Quante volte abbiamo letto sul sito di un’organizzazione o sui poster nei corridoi degli uffici frasi come “L’innovazione è il nostro valore fondativo” o “Mettiamo le persone al centro”, per poi scoprire che la realtà quotidiana è fatta di burocrazia, presenzialismo e paura di sbagliare?
La cultura organizzativa è uno dei temi più citati nel management ma a volte viene trattata come un pacchetto di slogan da distribuire o come una variabile da modificare con un paio di workshop. In realtà, la cultura è una forza profonda e potente, che racchiude un sistema di significati condivisi, determinante per il successo e la sostenibilità di qualsiasi organizzazione.
Che tu ricopra un ruolo decisionale in un’organizzazione, ti occupi di risorse umane, sia una giovane persona alle prime esperienze lavorative o lavori come consulente, comprendere cos’è la cultura organizzativa e come si modella è fondamentale per interpretare l’ambiente di lavoro e proporre progetti di trasformazione che abbiano un impatto reale.
Ecco perché, in questo articolo, dopo aver definito che cos’è la cultura organizzativa e come si crea, esploreremo alcune delle motivazioni che possono rendere necessario un cambiamento culturale.
Cos’è la cultura organizzativa e come nasce
I valori che possiamo trovare su un sito di un’organizzazione rappresentano, secondo Edgar Schein, psicologo che ha dedicato parte dei suoi studi a questo tema, il livello intermedio della cultura organizzativa, tra artefatti visibili e gli assunti di base inconsci.
Artefatti, valori e assunti di base rappresentano una sorta di iceberg con tre livelli crescenti di profondità culturale.
La punta è ciò che vediamo, ovvero gli artefatti: l’ambiente fisico e architettonico, la disposizione degli uffici, il linguaggio, l’abbigliamento, la tecnologia e i modelli di comportamento osservabili. A metà troviamo i valori dichiarati e, alla base, le convinzioni profonde, spesso date per scontate, che orientano il modo in cui i membri dell’organizzazione percepiscono la realtà e si comportano.
Se negli artefatti ti imbatti abbastanza velocemente quando entri in un’organizzazione, gli assunti di base sono qualcosa che comprendi in maniera più graduale, che scovi sottotraccia nel modo in cui vengono gestite le relazioni umane e con il contesto, organizzata l’attività lavorativa, concepita la natura umana e la realtà.
La cultura ha spesso origine dall’azione di chi ha fondato l’organizzazione. Ecco perché studiarne la storia è importante: come è nata? Da quali esigenze? Con quali modalità? Sono alcune delle domande da porsi per comprendere la cultura di un’organizzazione, specialmente se questa si trova nelle prime fasi della sua vita.
Accanto ad artefatti, valori e assunti di base, la studiosa Mary Jo Hatch ha introdotto un altro elemento: i simboli, che si generano quando un artefatto viene associato ad un “surplus di significato” che va oltre il suo significato letterale, arricchendolo di associazioni soggettive, figurative, emotive e culturali.
Non tutti gli artefatti diventano simboli. Ad esempio, una grande scrivania in un ufficio è un semplice elemento di arredo sul piano letterale, ma diventa un simbolo quando i membri dell’organizzazione vi associano un surplus di significato legato allo status, al potere e alla gerarchia organizzativa.
Comprendere i simboli è possibile vivendo la vita organizzativa quotidianamente, parlando con chi ci lavora, che può fare da cicerone rispetto ai non detti, o ascoltando le storie che vengono narrate.
Hatch focalizza l’attenzione sui processi che collegano questi quattro elementi fondamentali, considerando la cultura come qualcosa che viene costantemente ricostruito e rimodellato nella vita quotidiana dell’organizzazione, attraverso la trasmissione delle esperienze e le interazioni tra le persone.
La cultura, quindi, si sviluppa attraverso un processo collettivo di apprendimento e adattamento. Alcune delle domande che ci aiutano a comprenderlo sono: come viene prodotta la cultura? Come i membri dell’organizzazione interpretano e utilizzano i simboli? Quanto sono condivisi gli assunti di base? Chi sono i leader nell’organizzazione e da quali realtà provengono?
Capire che tipo di esperienze i leader hanno fatto nel loro passato aiuta a definire quale “trasferimento culturale” potrebbero introdurre.
Le riflessioni successive sul tema hanno riconosciuto sempre maggiore importanza all’interazione tra le sollecitazioni dell’ambiente esterno e le dinamiche interne dell’organizzazione. In questo senso, alcune domande utili per comprendere l’influenza dell’ambiente sulla cultura organizzativa potrebbero essere: in che modo il contesto in cui opera influenza l’organizzazione? Cosa fanno i suoi stakeholder, partner o competitor?
Perché dovremmo voler cambiare la cultura organizzativa?
Il cambiamento culturale si attiva quando il modello esistente smette di funzionare di fronte a nuove sollecitazioni interne o esterne. Nello specifico, possono esserci diversi fattori che innescano un processo di trasformazione della cultura organizzativa.
- L’arrivo di una nuova figura (pensiamo ad una manager o una direttrice) può “contaminare” la cultura con nuovi assunti appresi grazie alla sua esperienza in altre organizzazioni.
- L’introduzione di un nuovo artefatto (pensiamo ad una nuova procedura per la rendicontazione o per la selezione del personale, oppure a un nuovo strumento per comunicare internamente) può avviare una reazione a catena che mette in discussione le vecchie modalità di lavoro e con esse anche i valori esistenti;
- Eventi improvvisi ed imprevisti (tragedie spesso e volentieri, pensiamo alla pandemia) che incrinano il “già noto” e richiedono urgentemente una revisione diretta degli assunti di base;
- Richieste dell’ambiente esterno (pensiamo ai cambiamenti legislativi, come la Riforma del Terzo Settore, agli adempimenti in materia di salute e sicurezza sul lavoro, oppure ai cambiamenti del mercato e agli interessi dell’opinione pubblica) possono esercitare una pressione tale da innescare processi di revisione culturale.
Tutte queste motivazioni ci aiutano a comprendere la complessità del cambiamento culturale, un processo intrinsecamente ambiguo, disordinato e, se vogliamo, anche politico, che coinvolge persone, relazioni, valori e modalità di lavoro consolidate.
Come si guida, quindi, concretamente questa trasformazione senza perdersi nel caos?
Nel prossimo articolo analizzeremo le leve operative per orientare un cambiamento culturale di successo.
Riferimenti
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Schein, E. H. (1983). The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, 12(1), 13–28. https://doi.org/10.1016/0090-2616(83)90023-2
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