‘Nel mondo della consulenza organizzativa c’è spesso l’abitudine di parlare di processi, ruoli, indicatori e modelli di efficienza. Ma che cosa accade quando lavoriamo con gli Enti del Terzo Settore?
Cooperative sociali, associazioni, piccole fondazioni e imprese sociali — oggi disciplinate e valorizzate dal D.Lgs. 117/2017 — non sono aziende come le altre. In questo campo, migliorare un’organizzazione non significa solo ottimizzare un processo, ma toccare l’identità profonda di una comunità.
È qui che la ricerca-azione diventa un approccio particolarmente utile. Si tratta di un approccio metodologico che ha l’intento di attivare un percorso di azione (cambiamento) e di ricerca (comprensione) nello stesso tempo, coniugando il rigore e la scientificità del processo di ricerca con il significato profondo che muove le persone. Non si osserva l’organizzazione dall’esterno per fotografarla, ma la si comprende mentre la si accompagna nel cambiamento, insieme alle persone che la vivono ogni giorno.
Alle radici del metodo: Kurt Lewin e il cambiamento come conoscenza
La ricerca-azione affonda le sue radici nel lavoro di Kurt Lewin, psicologo sociale che ha profondamente innovato il pensiero scientifico occidentale del secondo dopoguerra rispetto al modo di intendere il rapporto tra ricerca, cambiamento e partecipazione.
Il suo contributo è stato rivoluzionario perché ha messo in discussione l’idea di una ricerca puramente distaccata e osservativa. Per Lewin, comprendere davvero un sistema sociale significa anche intervenire su di esso. Il suo motto era: “Se vuoi veramente capire qualcosa, prova a cambiarla”.
Un altro aspetto centrale del suo pensiero riguarda la democrazia della conoscenza. Secondo Lewin la conoscenza più utile ai fini dell’azione sociale non nasce solo dalla persona esperta che analizza dall’esterno, ma da un processo condiviso, in cui le persone coinvolte diventano parte attiva della lettura dei problemi e della costruzione delle soluzioni.
Ai suoi tempi, Lewin è stato considerato una figura scomoda ed eterodossa proprio perchè metteva in discussione l’idea classica di una ricerca neutrale, separata dall’azione e dalle persone.
La sua prospettiva è stata poi fortemente rivalutata a partire dagli anni Settanta, con l’ondata antipositivista e la crescente attenzione verso una ricerca partecipativa, situata e concretamente orientata alla pratica.
Oggi, questo metodo si rivela particolarmente utile nel Terzo Settore, dove il cambiamento organizzativo non può essere imposto dall’alto, ma deve essere costruito con le persone, rispettando cultura, valori, vincoli e potenzialità del contesto.
I passaggi che seguono propongono alcuni spunti operativi che caratterizzano il modo in cui la ricerca-azione può sostenere il lavoro con gli ETS.
1. In bilico tra l’ideale e il pragmatico
La prima complessità che si incontra nel Terzo Settore riguarda l’equilibrio tra identità valoriale e produttività organizzativa.
Gli ETS nascono da una missione, da una diversa visione del mondo, da una spinta all’impatto sociale, da un senso del lavoro orientato alla prossimità con persone e comunità. Allo stesso tempo, però, devono garantire bilanci sostenibili, qualità dei servizi, chiarezza dei ruoli e solidità dei processi.
Fare ricerca-azione significa non sacrificare nessuna di queste dimensioni e restare nella complessità di questa tensione permanente. Ottimizzare ed “efficientare” (che parola spaventosa a volte!) senza considerare l’identità dell’organizzazione rischia di spegnere la motivazione delle persone. Al contrario, inseguire solo l’ideale senza una struttura organizzativa solida può rendere fragile l’intero sistema e i progetti che porta avanti.
La consulenza, in questi contesti, dovrebbe aiutare a costruire una sintesi. I processi non devono diventare un ostacolo ai valori, ma il modo concreto attraverso cui quei valori possono essere realizzati con continuità, qualità e sostenibilità.
2. Distinguere il disordine dalla flessibilità
Spesso, entrando in un’associazione o in una cooperativa, oppure partecipando a una loro riunione, si nota una certa fluidità nei ruoli e una tendenza alla destrutturazione. La tentazione potrebbe essere quella di “mansionare” tutto e subito. La ricerca-azione, invece, invita a osservare con più attenzione ciò che accade prima di intervenire provando a tenere a mente una distinzione cruciale tra ciò che va efficientato e ciò che va salvaguardato.
Alcuni aspetti come la disorganizzazione cronica, la mancanza di trasparenza e i confini di ruolo troppo fumosi possono generare frustrazione, sovraccarico e conflitti. Altri elementi, invece, come il supporto reciproco, la collaborazione spontanea tra ruoli, il problem solving creativo, sono delle risorse da far emergere e valorizzare.
Questi elementi rappresentano una flessibilità che è l’oro del Terzo Settore. È ciò che permette di rispondere alle emergenze sociali in modo umano, rapido e adattivo. La consulenza dovrebbe quindi ridurre la confusione che logora le persone, senza impoverire la collaborazione che tiene viva l’organizzazione
3. Smuovere protagonismi, senza mettere fretta
La ricerca-azione funziona solo se il cambiamento è sentito come proprio. Per questo il coinvolgimento delle persone deve attraversare due fasi del percorso.
Il lavoro si sviluppa generalmente attraverso un primo momento di promozione, fatto di dialogo, ascolto e analisi condivisa di criticità, potenzialità e risorse. A questo può seguire una fase di attivazione, in cui si passa a decisioni collettive e ad azioni concrete. In questa fase possono emergere anche “nuovi soggetti sociali”, come gruppi di lavoro interni o figure chiave che iniziano ad assumere un ruolo più attivo.
L’attivazione, però, non si comanda, bisogna saper attendere che il gruppo sia pronto.
Questo significa allinearsi ai tempi delle persone, riconoscere e legittimare le loro percezioni, le loro paure e i loro simboli. Prima di pretendere l’azione, spesso è necessario lavorare profondamente sulla cultura organizzativa.
4. Il cambiamento in punta di piedi
Chi si occupa di consulenza nel Terzo Settore sa che il cambiamento è un processo spesso imprevedibile. Ci si trova costantemente in bilico tra la delega fiduciosa su alcuni aspetti, quelli che il gruppo avverte come maturi e pronti a cambiare, e la resistenza ad affidarsi su altri, dove il timore del nuovo richiede più tempo per l’accettazione e l’avvio del cambiamento.
La vera complessità è che questa mappa non è statica. Ciò che ieri sembrava facilissimo all’improvviso si blocca, mentre nodi che parevano insormontabili possono sciogliersi di colpo. Muoversi in punta di piedi significa accettare questa variabilità senza forzare la mano, ma restando pronti a ricalibrare la strategia.
5. La messa a terra: moltiplicare le micro-azioni
Come si traduce tutto questo in pratica?
Non con piani triennali faraonici che restano nei cassetti, ma con la moltiplicazione di micro-azioni significative. Avviare piccoli cambiamenti tangibili, sperimentali e di riscontro immediato serve a generare fiducia.
Tante micro-azioni coordinate creano un effetto valanga, dimostrando al gruppo che cambiare è possibile e che il benessere organizzativo è più vicino di quanto si pensasse.
Uno sguardo di sistema
Il valore aggiunto della ricerca-azione, in ultima analisi, è quello di aiutare le persone che lavorano nel Terzo Settore ad alzare la testa dal quotidiano, spesso schiacciato dall’emergenza, per guardare alla dimensione organizzativa in modo sistemico.
Solo così si impara a fare strategia, unendo la scientificità del metodo al senso profondo del proprio lavoro.
Per gli ETS, la ricerca-azione può diventare quindi un modo concreto per migliorare senza snaturarsi: rafforzare processi, ruoli e pratiche organizzative senza perdere di vista ciò che dà significato all’azione sociale.
Riferimenti
Colucci, F. (2005). Edizione critica di: Kurt Lewin. La teoria, la ricerca, l’intervento. Bologna, Il Mulino.
